KTT, Dos. Paula Kirjavainen veti inspiroivan ja innostavan johtamisen workshopin Henryn työhyvinvointijaoksen jäsenille aiheena kollektiivinen johtamiskyvykkyys.

Toimialat sekä murenevat että murtuvat samanaikaisesti ja johtaminen sen mukana.   Johtamismaisema on murroksessa ravistellen voimakkaasti organisaatioita ja niiden johtamista. Elinvoimaisia ydinkyvykkyystyyppejä ovat näissä oloissa mm infrastruktuuri, asiakassuhteet ja tuoteinnovaatiot.  

Toimialakäsitteen murtumisesta havaitaan mm. seuraavia päätoimintaan pureutuvia busineslogiikoita:

·       Infrastruktuurin tarjoajat

·       Alustanluojat ja ylläpitäjät

·       Agentit auttaen löytämään oikeat tahot ja arvioimaan ratkaisujen sopivuutta

·       Fokusoituneet ratkaisuntuottajat niche - hengessä tietoisesti pienenä pysyen

 Jo nyt monissa organisaatioissa ensisijainen työskentelyn muoto on yhteisöllistä ja vasta toissijaisesti yksilökeskeistä. Yksilösuoritusta ja yksilön kyvykkyyttä tärkeämpää on yhteisön suoritus ja sen kyvykkyys toimia verkostoissa. Siksi myös johtamisen tulee kehittyä kollektiivisen kyvykkyyden ja verkostomaisen johtamisen suuntaan.

Paula Kirjavainen korostaa, että kaiken ytimessä ovat kevyet rakenteet ja isot asenteet!  Loppukäyttäjille näkymä on eri toimijoiden yhteistyötä ja verkosto on keskiössä, jossa johtaminen kuuluu kaikille.  Työyhteisötaidot nousevat näyttämöllä pääosaan.

Esimiehen ja työnantajan direktio-oikeus on tulevaisuudessa vähemmän merkityksellinen käsite, sillä johtamisen pitää perustua muuhun kuin asemaan.  Asemasta irrallaan oleva johtajuus kasvaa. Siksi myös käsitteet esimieheys ja johtajuus on hyvä pitää erillään.  Esimieheys on enemmän asemaan tai tehtävään sidottua.  Johtajuus on ilmiö ja nippu käyttäytymismalleja tukien yhteistä verkoston tavoitetta.

Kyky ottaa johtajuutta ilman direktio-oikeutta ratkaisee niin projektiorganisaatioissa, matriisiorganisaation risteyskohdissa ja muissa kehittämisverkostoissa.

Leadership ja management kuuluvat jatkossakin johtajuuteen – isäntä ja renki toimivat yhteistyössä.  Management luo johtajuudelle tukirakenteen ja se sopeutetaan johtajuustyyliin sopivaksi – ei toisinpäin.

Tulevaisuuden keveät johtamisen rakenteet edellyttävät suursiivousta yritysten johtamisrakenteille. On siivottava kaikki turha nurkkiin kertynyt ”management-roina”, jotta saamme tilaa aidolle managementille. Olennainen kysymys kuuluu: ”Mikä on pienin riittävä määrä struktuuria?”

Tulevaisuudessa ja jo nyt – nosta ytimeen työn lisäarvon ajattelu ja unohda vanha toimenkuvamainen ajattelu.  Vastaavasti siis työaika käsitteenä muuttuu: pois tuntien laskennasta tuotosten esille tuomiseen. Kaikki tämä edellyttää myös työlainsäädännön ja struktuurien muovaamista laajasti (kirjoittajan huomio)

Perinteisiä johtamisen malleja haastavat kilvan erityisesti ICT-alan teknologia- ja mediayritykset, joissa sovellettuja johtamisen periaatteita Paula Kirjavainen summeerasi seuraavastii:

·       Yhdessä tekemisen tärkeys, vastuu ja valta

·       Tosiasiallisuus keskiössä

·       Arkikielisyys keskiössä

·       Yksinkertaiset nyrkkisäännöt – simple rules

·       Asiakas kaiken tekemisen keskiössä, henkilökohtainen laatuvastuu asiakkaalle Itse ja kollegat tärkeimmät työn onnistumisen arvioijat

Miltä tämä kuulostaa meille opetetun perinteisen johtamisen korviin? Futuricen johtamismaisema täysin   jo vanhaksi muuntuneesta Mintzbergiläisestä, joka lyhyesti kuuluu:

·       johda tuloksen kautta

·       tee suunnitelma jokaista toimea varten

·       Siirrä johtajia tehtävästä toiseen jotta he eivät koskaan opi mitään muuta kuin johtamista hyvin

·       Ole aina objektiivinen

·       Toteuta kaikki viiden yksinkertaisen askeleen muodossa

·        

Nämä kaksi maailmaa kohtaavat toisensa suomalaisessa johtamiskulttuurissa. Teollinen Suomi on rakennettu Minzbergiläisen johtamisen varaan. Nyt uusi innovaatioihin perustuva työkulttuuri vaatii myös uudenlaista johtamista – uuden aallon yritysten henkeen. Kumpaan sinä uskot?

Kollektiivinen johtamiskyvykkyys?  Jaetun johtajuuden käsitettä käyttävä, konstruktionistisen koulukunnan mukaan se tarkoittaa johtajuuden tuottamista vuorovaikutuksessa, yhteisissä keskusteluissa ja ihmisten välisissä suhteissa. Kollektiivisen johtajuuden käsitteeseen mieltyneiden kasvatustieteilijöiden mukaan siihen liittyy myös ajatus kollektiivisesta mielestä ja tiedosta Kolmas täydentävä katsanto nousee strategisen kyvykkyysajattelun kautta. Strateginen kyvykkyys on sitä, että yksilöidentieto, taito, asenne ja taipumukset toimivat yhteisön prosesseissa, rakenteissa ja järjestelmissä tuottaen tiettyjä, tilanteessa relevantteja tuloksia. Kun johtajuutta tarkastellaan strategisena kyvykkyytenä oleellista ei ole vain yksittäisten johtajien huippusuoritukset vaan se, miten erilaisissa rooleissa toimivat johtajat pelaavat yhteen niin vertikaalisessa kuin horisontaalisessa suunnassa ja miten hyvin johtamisjärjestelmä ja rakenteet tukevat tätä yhteispeliä.  Tästä syntyy kollektiivinen kyvykkyys – tulevaisuuden johtamisen ydin.

Kollektiivisen kyvykkyyden ytimessä on toimiminen verkostoissa. Se vaatii luottamusta monella tasolla. Ensimmäinen luottamuksen taso toteutuu kun koemme, että, siihen mitä on yhdessä sovittu voi luottaa.  Luottamuksen syvetessä arvostamme toisen osaamista ja luotamme täysin kumppanin pätevyyteen yhä enemmän. Parhaimmillaan luottamus näkyy, kun verkostossa toimivien yksilöiden työskentelyssä myös vaikuttimien yhdenmukaisuus näkyy ja tuntuu. 

Erään pörssiyhtiön toimitusjohtaja summasi kokemuksiaan johtamisesta. Yhtiö ja johtaminen olivat tulosta myöten kriisissä. Uuden palkkajohtajan tehtävänä oli viedä yhtiö kohti uutta visiota ja toimintaa.  Toimitusjohtaja tiivisti myöhemmin kokemuksensa onnistuneen muutoksen karikoista seuraavaan kolmeen kohtaan:

·       1. Hyvän johtajuuden kriteereitä tuli määriteltyä liikaa. Strategiaa tukevan toimintakulttuuriin ja sitä kannattelevan johtamisen tavoitetilan kuvaamiseen olisi riittänyt muutama, korkeintaan kourallinen.

·       2. Hyvä johtajuus olisi pitänyt saada linkitettyä johdon ja esimiesten kannusteisiin paljon nopeammin ja paljon näkyvämmällä tavalla.

·       3. Hyvän johtamisen vastaisella käyttäytymisellä ei ollut tarpeeksi tuntuvia seurauksia. Sitä katsottiin liian pitkään läpi sormien.

Yhtenevää uudentyyppiseen johtamiseen onkin: keep it simple ja saat sitä mitä mittaat. Lisäksi puutu yksilösuorittajiin tuloksesta huolimatta, mikäli johtaminen ei ole sovitunlaista.

Huipputuloksiin päästään vain tekemällä niin määrällisesti kuin laadullisesti oikeita valintoja.  Molemmissa systemaattisesti onnistumiseen on avaimena kolme pointtia

·       kevyet kokeilut – ”Fail fast” kuten Nokialla on aikoinaan sanottu. 

·       Yksilöiden kyvykkyydet kunnossa sekä

·       Syvennä vuorovaikutuksen laatu tasolle jossa kaikkien vaikuttimet ovat yhdensuuntaiset.

Kirsi Kannisto (KTM ja ACC-Coach) työskentelee Nordea pankissa johdon konsulttina. Hänen vastuullaan on monimuotoisen oppimisen hyödyntäminen sekä valmentavan esimiestyön kehittäminen Nordeassa. Hän on työkseen kehittänyt pelillisiä valmennusmenetelmiä sekä soveltanut niitä eri tavoin niin strategian, muutosjohtamisen kuin uusien toimintamallienkin implementointiin.

Twitter: @kirsikannisto,   Linkedin: fi.linkedin.com/pub/kirsi-kannisto/17/a82/16b